2010年10月31日，上海世博会正式闭幕。新日电动车也完成了其184天的特殊使命，完美收官。在此前半年的时间里，新日的130余辆四座电动车和300余辆两轮电动车穿行于世博园区，不但减排量相当于全年在世博园种植了万余棵40年的参天大树，而且，始终做到了零故障。
这是个看似简单，实则相当考验技术拼杀力的行业。
“好多人都认为这个行业技术含量并不高，但为什么电动汽车到现在都没有大突破？第一，它的产业化还没有达到老百姓能使用的程度，而没有产业化的产品很贵；第二，它的核心部件不能达到老百姓使用的要求。全世界电动车在动力源上都遇到了发展瓶颈。”江苏新日电动车股份有限公司总经理赵学中对《中外管理》解释说，“电动自行车也是同样道理。”提起对技术的重视，他颇为得意。因为，在同行业企业都没弄明白的时候，新日已经提前一步起跑了。
从2005年开始，新日的两轮电动车已经连续五年销售额位居全国第一，而在这个拥有世界最大规模自行车大军的国度摘冠，自然意味着同时是不折不扣的全球第一。
谁说老百姓不懂技术
1998年，经营摩托车配件业务的年轻酗子张崇舜以200万元启动资金一头扎进电动车市场，开始了自己崭新的创业。四年后，他为自己请来了搭档，曾在陕西电信任职的赵学中。这两个人所鼓捣的，正是后来异军突起的新日电动车。
他们并非惟一的先知先觉者。事实上，在节能减排的大方向指引下，早有不少企业进军电动自行车行业，但直到2005年之前，中国的电动车行业同质化都相当严重。所谓的专利，多局限于外观造型；所谓的核心技术，其实也并非关键性的创新。那时的新品，生命辉煌期通常不过两个月，这个时间一过，销量马上下降。因为，大批的效仿者已经跟上来了。
赵学中整天忙着打假，焦头烂额。虽然那时的新日已经拥有70多个专利，但依然无法构成门槛。
必须发力了。
电动自行车一直有个缺点，那就是动力不足，上坡时尤其突出，即使在平路上，坐两个人也明显吃力。在很长时间里，这都是个严重的技术瓶颈。新日憋着劲儿要解决。到2004年，他们的“双动力”成功出炉。所谓双动力，能做到动力大，爬坡强，在速度快的前提下也不损耗能源。尽管新品比普通电动自行车每台贵了100元，但一经推出，销售一空。
“那时我们明白了，老百姓不是不懂你的超值价值。”赵学中说，“2005年上半年，新日的月销售利润同比翻了一番。按照这个速度，我们在研发上的投入半年就能收回。”
此次成功研发的领先优势，他们整整保持了两年。而当两年之后同行企业也掌握了这种双动力的技术，新日已经再次成功升级了。
这给张崇舜和赵学中以相当大的触动。而在总结这个项目时，他们还发现：虽然“双动力”研发实际上用了两年的时间，但其实半年就能做出来！时间拖延的原因，是在此之前他们太依赖外部的研发机构，没把命脉掌握到自己的手里。
新日并非没有自己的研发中心，但当时100多人规模的研发中心，所做的主要工作是把外部机构的东西拿过来进行验证。彻底的“拿来主义”，和外部研发机构是单纯的买卖关系。
“研发机构把产品研发出来给你，你在使用中不能达到互联互通。而且产品升级时，又产生一次买卖关系，前期资源不能共享。最重要的是，研发机构根本不了解老百姓到底需要什么。”赵学中回忆说。
这次成功引发的反思之下，新日开始成为技术狂人。
把需求转化为明确的技术
就在2010年8月，新日刚刚跟法国的三个博士生洽谈好新电池的研发合作，图纸已经做好，实验室的报告也做完了，接下来是到新日的实验室以及生产线进行为期三年的验证。此外，和大专院校以及科研机构的项目合作，也是新日如今在研发上采取的三条路径之一。但和之前的单纯买卖关系不同的是，现在的合作是定制化的，院校与新日进行合作，一旦项目成功，可以共享带来的利益。而对于那些常常相当专业单一的研究院所，新日采用的是类似于买断式的合作方式，前提是研发成果能达到产业化。
对新日的科技经理和技术经理们而言，甚至连墙上的小广告也是不能放过的。因为民间的研发成果，也很可能给新日带来技术上的创新。曾有个西北的农民研究出一个转向机，新日的技术团队和销售团队共同评估后觉得有价值，便重金将发明人邀请到公司，三个月后，果真采用了他所研发的一个部件。“这种事情发生过很多，我们从国家知识产权局了解过，中国23%的发明专利，来自民间。”赵学中说。
最近几年来，新日的研发投入以年30%的速度递增，今年在研发上投资近5000万，占到了销售额的7%左右。而根据中国自行车协会的统计数据，同行业内，这个数字连0.5%都不到。
不过，广泛搜罗与合作，以及大手笔的投入，只能说为技术领先制造了可能性，还远不是必然。在研发上，新日真正的核心竞争力，是它善于捕捉顾客的呼声，并将其有效地转换为技术需求。之后，才是开发技术，再转换为产品。
和很多企业一样，新日有自己的呼叫系统，但它的呼叫系统并非仅仅是接听电话，而是要对全国将近500万客户点对点地进行回访。他们还开发了一个“智慧群”，类似于为顾客提供一个虚拟社区，在这里，可以了解到电动车的售后安排，新日的下一步计划，并提供自己的意见和建议。此外，委托外部的市场调研公司进行区域性调研也是必不可少的。
看上去也并不出奇，但是，“为什么别人做不起来？原因，第一，这需要一个体系、一个团队，2005年别人还没想通时，我已经做完了，人活在体系中；第二，我比别人快；还有，我从市场抓的需求，给后端研发的元素是明确的，不是模糊的。”赵学中说，“新日这几年能把市场翘起来，杠杆的很重要的支点，就是永远知道消费者在未来一年需求什么。”
他的意思是，新日总能有本事在市场调研时从不同的阶层取出不同的需求，并马上聚焦，而很多企业不能。新日的分析系统、建模型系统也是别人不能比的。赵学中称之为“桥路管理”。这个“桥”，就是把消费者需求“翻译”为明确的技术需要。
一个现实的例子是新日电动车对遥控器以及车上儿童椅的研发——至今为止，新日仍是惟一一个带有儿童椅的电动自行车品牌。
这一研发同样来自顾客需求。在调研时，新日发现顾客有两大困惑：一是电动自行车容易被偷，二是孩子坐在后座不安全。
信息收回后，新日开始琢磨，推出带有抓手和安全带的后座儿童椅，以及汽车才常用的遥控器。小偷一动电动车，车还会哇哇报警：车被偷了！声音最大达90分贝。
这些最终产品的转化并非看上去那样直白和简单，都经过分析和建模型的过程。“其实模型是在各种条件下，促成你这个事情要做的可能性。有些人说就要这个东西，你去弄去，但他根本不知道能卖多少。而在我们建模的过程中，有一定的数据来支撑未来人的行为规划，这决定新日要做什么研发，所以我们要站得高，看得远。”赵学中说。
本田式搭档
“研发的钱是不敢算的。”赵学中感叹。
如今，新日拥有行业规模最大、实力最强的研发中心、检测中心，同时与中国科学院、清华大学、合肥工业大学等形成了产学研一体化战略合作关系，还成立了纯电动车行业首个“博士后工作站”和“院士工作站”。而在电动车行业，投入两亿去研发电池的也仅此一家。“第一，是为了把我们现在两轮车的动力源做得性价比更高，第二是为我们下一步做电动汽车的电源打好基矗”赵学中说，把钱投到研发上，他们毫不吝啬。
在新日位于无锡的厂区里，工程技术中心相当宽敞，这也是公司里人均面积最大的部分，“甚至可以骑车溜圈，感受车的感觉。”新日工程技术中心科技项目经理王锋开心地说。这个年轻的酗子曾在大型汽车企业任职，但最喜欢的还是新日把技术放在第一位，不断求新，让研发人员的思维始终保持活跃。
其实王锋每天都能见到董事长张崇舜，后者总是笑意盈盈地跑到技术中心来上班，甚至能在工业造型室里，跟着造型师一起去做造型。事实上，新日的第一台产品就是他开发出来的。新日的所有产品都像他的孩子，他都喜欢。产品生命全过程管理他都关注，他知道每个产品的细节。当今先进的产品技术、工艺技术他都在跟踪。
还曾记得本田宗一郎和藤泽武夫？几乎没有任何相同之处的两个人却堪称传奇搭档，机械狂人本田宗一郎主攻技术研发，而连对开车都没兴趣的藤泽则全权负责内部管理，二人共同促成了本田的腾飞，其合作之完美，常令后人赞叹。
在新日电动车工程技术中心总经理贾东尔的眼里，新日亦颇有此风。
“我们这个企业跟本田公司很像贾东尔对《中外管理》说，”董事长把重心放在了领导产品开发，总经理则全方位操作内部管理，二人分工定位非常明确，各司其职。“2010年，作为曾在川崎、本田等摩托车厂家及电子领域工作多年的资深技术专家，贾东尔加盟江苏新日，不久便发现了新日的这一特点。他认为，这正是新日在研发上的最大优势。
“本田的历任社长都是从研发部门出来的。而在新日，从研发队伍培养出来的人才，最高可以做到总经理。”贾东尔强调说。
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